بوم مدل کسب و کار

در این مقاله به معرفی ۹ بخش بوم مدل کسب و کار می‌پردازیم. یکی از ویژگی‌های این ابزار امکان استفاده گروهی و به چالش کشیدن مدل کسب و کار شرکت خود است.

اصطلاح مدل کسب و کار یا بیزینس مدل امروز آن‌قدر در میان ما رایج است که ممکن است هرگز با خودمان فکر نکنیم که زمانی چنین مفهومی وجود نداشته است.

اما تا همین چند دهه‌ی قبل هم، هنوز چنین مفهومی رایج نبود.

وقتی به کسی می‌گفتید کسب و کار دارم، احتمالاً سه سوال اصلی در ذهن او شکل می‌گرفت: «چه می‌فروشد؟ چقدر می‌فروشد؟ چقدر سود می‌برد؟».

البته ساده بودن کسب و کارها هم باعث شده بود که کسی به چیزی فراتر از این‌ها فکر نکند.

عمده‌ی فعالان اقتصادی یا تولیدکننده محصول بودند یا واسطه فروش.

از نظر تولیدکننده، کسب و کار تنها دو المان اصلی داشت: هزینه‌ی تولید و قیمت فروش.

در نگاه واسطه‌ها و بازرگانان و تجار هم، بیشتر به قیمت تمام شده‌ی خرید، هزینه‌های عملیاتی (حمل و انبارداری) و سود فروش توجه می‌شد.

اما امروز فضای کسب و کار و الگوهای درآمدزایی و ارزش آفرینی بسیار متنوع‌تر از گذشته‌اند.

حتی مدل ساده‌ای مثل عرضه‌ی محتوا از طریق فروش تبلیغات هم برای نسل‌های گذشته به سادگی قابل درک نیست.

یکی از نخستین کسانی که به پیچیده‌تر شدن مفهوم کسب و کار در دنیای جدید توجه کرد، پیتر دراکر بود.

کافی است کتاب The Practice of Management  او را ورق بزنید تا ببینید سوال‌هایش تا چه حد به ادبیات امروز ما نزدیک است:

  • مشتری شما کیست؟
  • چه چیزی برای او ارزش دارد؟
  • شما چگونه پول در می‌آورید؟
  • منطق اقتصادی کسب و کارتان، برایارزش آفرینی با هزینه‌ی متناسب چیست؟

به علت طرح همین نوع سوالات است که معمولاً بحث مدل کسب و کار را با نام پیتر دراکر آغاز می‌کنند و سپس به سراغ نظریه‌پردازان جدیدتر می‌روند.

بحث مدل کسب و کار با اصطلاح Business Model Canvas یا بوم مدل کسب و کار یا کانواس کسب و کار گره خورده است.

اگر چه الگوهایی متعددی برای طراحی و ترسیم و بیان مدل کسب و کار وجود دارد، اما بی‌تردید بوم مدل کسب و کار رایج‌ترین و شناخته‌شده‌ترین آن‌هاست.

استفاده از بوم مدل کسب و کار را برای نخستین بار الکساندر استروالدر در کتاب خلق مدل کسب و کار مطرح و پیشنهاد کرد.

این ابزار به علت ساده و کاربردی بودن به سرعت فراگیر شد و در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفت.

بوم کسب و کار و مدل سن گالن

شاید برایتان جالب باشد که راه استروالدر و همکارش پیگنیور چگونه به دنیای مدیریت و کسب و کار باز شده است.

چون با سایر نویسندگان و اندیشمندان این حوزه هم چندان در ارتباط نیستند و خودشان هم در خارج از فضای مدل کسب و کار فعالیت چشم‌گیری نداشته‌اند.

کمی جستجو در فضای وب شما را به نتیجه می‌رساند که این دو نویسنده، تا حد خوبی یک جزیره‌ی مستقل و جدا از فضای رایج مدیریت هستند.

علت این مسئله – و حتی ریشه‌ی شکل‌گیری ایده بوم مدل کسب و کار – به خاستگاه استروالدر و پیگنیور باز می‌گردد.

استروالدر سوئیسی است و پیگنیور در سوییس / نروژ زندگی می‌کند.

مکتبی از مدیریت در سوییس و اروپا رایج است که به نام مکتب سن گالن (St. Gallen) شناخته می‌شود (خود استروالدر هم در شهر سن گالن سوئیس به دنیا آمده است).

برای ما ایرانیان که مدیریت را بیشتر از الگوی آمریکایی (یا الگوهای اروپایی بر پایه‌ی تفکر آمریکایی) اقتباس کرده‌ایم، مکتب سن گالن چندان شناخته شده نیست.

اما کسانی که مدیریت را بر اساس مکتب و نگرش اروپایی آن می‌خوانند، حتی کتاب‌ها و مقالات متعددی هم برای آشنایی بهتر با این دیدگاه مطالعه می‌کنند.

به عنوان نمونه می‌توانید کتاب‌های زیر را بررسی کنید (این کتابها مستقیماً حاوی مثال بوم کسب و کار نیستند، اما کاملاً چارچوب کلی‌شان بسیار به بوم کسب و کار نزدیک است):

St. Gallen Management Model (Amazon Link)

Marketing Concepts- The St. Gallen Management Approach (Amazon Link)

 

اما مهم است این نکته را بدانیم که تقسیم کردن کسب و کار به چند واحد مشخص و بررسی و تحلیل جداگانه‌ی هر واحد (درست مانند بررسی قطعات و چرخ‌دنده‌های یک ساعت سوئیسی) ویژگی مهم این مکتب سوئیسی مدیریت است.

با شناخت این پیش‌زمینه‌، درک این‌که چگونه در لابه‌لای انبوهی کتاب مدیریتی بین‌المللی که عموماً نویسندگان آمریکایی منتشر کرده‌اند، کتاب یک نویسنده‌ی سوئیسی جا باز کرده، چندان دشوار نیست.

مدل کسب و کار، بررسی نقشه‌ی یک کسب و کار و ارتباط اجزاء آن با یکدیگر است و می‌توان انتظار داشت که طراحی ابزار برای این نوع تحلیل و نگرش، در سوئیس یا جای دیگری در شمال اروپا شکل بگیرد.

چارچوب بوم مدل کسب و کار چیست؟

بوم مدل کسب و کار، هم‌چنان‌که از واژه‌ی بوم و کانواس (Canvas) مشخص است، یک مدل تصویری و ترسیمی است.

شما باید به ۹ پرسش کلیدی در زمینه‌ی کسب و کار پاسخ بدهید و هر یک از این پاسخ‌ها را هم در بخش مشخصی از بوم کسب و کار بنویسید.

موضوعات مطرح شده در بوم مدل کسب و کار را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:

  • بخش مرکزی بوم: بحث‌های مربوط به ارزش آفرینی و ارزش پیشنهادی کسب و کار
  • سمت چپ: بحث‌ها و دغدغه‌های مربوط به فضای هسته‌ی کسب و کار
  • سمت راست: بحث‌ها و پرسش‌های مربوط به مشتری و ارتباط با مشتری

 

بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) ابزاری برای مدیران و کارآفرینان است که به وسیله ی آن می‌توانند مدل کسب و کار خود را توصیف و طراحی کنند.

تا حالا شده با افرادی برخورد داشته باشید که کل یک کتاب یا فیلم سینمایی و یا حتی سریال چند قسمتی را در چند دقیقه برای تان توضیح بدهند؟دقت کرده اید بدون آنکه وارد جزئیات خسته کننده شوند، طوری تصویر کلی را برایتان ترسیم می‌کنند که احساس می‌کنید به تمام موضوعات اصلی اشراف پیدا کرده اید. بیزینس کانوس یا همان بوم کسب و کار دقیقا همین کار را انجام می‌دهد. با یک بوم مدل کسب و کار که به خوبی طراحی شده باشد می‌توانید در کمتر از ۵ دقیقه کسب و کار خودتان را ساده و خلاصه شرح دهید. بوم مدل کسب و کار ابزار ساده تصویری و در عین حال کاربردی و قدرتمند است که ۹ بخش سازنده‌ی مدل‌کسب و کار را توصیف می‌کند. در ادامه مقاله به توصیف این ابزار می‌پردازیم.

 

بوم کسب و کار چیست؟

ابزار بوم مدل کسب و کار اولین بار توسط استروالدر در کتاب خلق مدل کسب و کار (Business Model Generation)  معرفی شد. مدل کسب و کار ، منطق یک شرکت در چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش را توصیف میکند.

 

Business Model Canvas یک ابزار بصری مدیریتی است که به شما اجازه می‌دهد که عناصر مهم کسب و کار خود را به صورت تصویری طراحی کرده ارتباط بین بحش‌های مختلف ورویکرد استراتژیک شرکت خود را به سادگی تشریح کنید. بوم کسب و کار یک جدول ۹ بخشی است که هر یک از این بخش‌ها به یک پرسش کلیدی در مورد کسب و کار پاسخ می‌دهد.

واضح است که کانواس مدل کسب و کار که استروالدر و پیگنیور در کتاب خلق مدل کسب و کار مطرح کرده‌اند، تنها یکی از ده‌ها شیوه‌ی نگاه به مدل کسب و کار است و نباید آن را به عنوان چارچوبی خلل‌ناپذیر و بدون‌نقص برای تحلیل مدل کسب و کار در نظر بگیریم. اما ساده و کاربردی بودن این ابزار باعث شده که بیشتر از هر شیوه‌ی دیگری در ترسیم و تحلیل مدل کسب و کار فراگیر شود.

 

 

۹ بخش بوم مدل کسب‌وکار

  1. بخش مشتریان (Customer Segment)
  2. ارتباط با مشتریان (Customer Relation)
  3. کانال‌های دسترسی به مشتری(Channels)
  4. جریان درآمدی (Revenue Stream)
  5. ارزش پیشنهادی (Value Proposition)
  6. منابع کلیدی (Key Resources)
  7. فعالیت‌های کلیدی (Key Activities)
  8. شرکای کلیدی (Key Partners)
  9. ساختار هزینه‌ها (Cost Structure)

با توجه به جدول می‌بینیم که بخش سمت راست جدول بیشتر بر نیازهای مشتریان تمرکز دارد و بخش سمت چپ جدول،هسته کسب و کار را نشان می‌دهد و در بخش مرکزی جدول می‌توانید ارزش‌های پیشنهادی کسب و کار خود را مشخص کنید.

 

۱. بخش‌های مشتریان (Customer Segments)

مشتریان، قلب هر مدل کسب‌وکاری را تشکیل می‌دهند. بدون مشتریان سودآور هیچ شرکتی نمی‌تواند در بلندمدت دوام آورد. به‌منظور برآورده کردن بهتر نیازهای مشتریان، شرکت ممکن است آنان را در بخش‌هایی جداگانه برحسب نیازهای مشترک، رفتارهای مشترک و سایر ویژگی‌ها گروه‌بندی کند.

مدل کسب‌وکار ممکن است یک یا چند بخش بزرگ یا کوچک از مشتریان را تعریف کند. شرکت باید هوشیارانه تصمیم بگیرد که خواهان ارائه خدمت به چه بخش‌هایی و یا چشم‌پوشی از چه بخش‌هایی است. پس از اخذ این تصمیم، می‌توان مدل کسب‌وکار را بر پایه درکی قوی از نیازهای خاص مشتری به‌دقت طراحی کرد.

مجموعه‌های مختلف مشتریان می‌توانند بر اساس خواسته‌ها و ویژگی‌های مختلف بخش‌بندی شوند (اینجا را ببینید). شما کدام بخش(ها) را هدف گرفته‌اید؟

انواع بخش‌های مشتریان شامل: بازار انبوه، گوشه بازار، بخش‌بندی شده، متنوع، بازار چند وجهی می‌شوند.

در این قسمت از مدل بوم کسب و کار مشخص میکنیم که مشتریان ما چه کسانی هستند؟ در این قسمت از کلمه سگمنت استفاده شده است که در واقع به نوعی به پرسونای مشتری اشاره دارد. در واقع ما به دنبال یک مشتری خاص نیسیتیم بلکه ویژگی‌های مشترک بین مشتریان را مدنظر قرار می‌دهیم. باید بدانیم مشتریانی که از میان محصولات مختلف محصول ما ر ا انتخاب میکنند چه ویژگی‌هایی دارند؟ توجه به ویژگی‌های مشتری از ویژگی‌های محصول مهمتر است زیرا در طراحی محصول و یا نوع ارائه خدمات تاثیر بسیاری دارد.

تعیین پرسونای مشتری باید طوری دقیق و با جزئیات باشد که هر کس دیگری هم این ویژگی‌ها را ببیند، بخش بندی مشتریان را به همان صورت انجام دهد.

در این بخش از بوم مدل کسب و کار به این پرسش پاسخ می‌دهیم که چه کسانی مشتری ما هستند؟

توجه داشته باشید که در مدل استروالدر از اصطلاح Customer Segments استفاده شده و نه Customers.

وقتی از واژه‌ی Segments استفاده می‌کنیم، تلویحاً به این نکته اشاره داریم که عده‌ای مشتری ما هستند و عده‌ی دیگری قرار نیست مشتری ما باشند.

پیام دیگری که در واژه‌ی سگمنت وجود دارد و باید به آن توجه کنیم این است که: ویژگی‌های مشترک بین مشتریان ما چه هستند؟

اگر همه‌ی مشتریان‌مان را کنار هم بگذاریم (یا به چند بخش تقسیم کنیم) ویژگی مشترک مشتریان هر بخش چیست؟

 

۲. ارزش پیشنهادی (Value Proposition)

ارزش پیشنهادی دلیلِ ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکت‌ها توسط مشتریان است.  هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات و یا خدمات است که نیازهای یک بخش خاص از مشتریان را برآورده می‌نماید. بنابراین ارزش پیشنهادی، مجموعه یا بسته‌ای از منافع است که شرکت به مشتریان پیشنهاد می‌دهد.

به هر بخش از مشتریان چه ارزشی (مجموعه‌ای از محصولات و خدمات) را ارایه می‌کنید. ارزش پیشنهادی شما باید شما را از رقبایتان متمایز سازد. ارزش پیشنهادی ارزش را از طریق المان‌های (کمی و کیفی) مختلفی فراهم می‌کند از جمله: تازگی، عملکرد، سفارشی‌سازی، انجام رساندن کار، طراحی، برند و خوش‌نامی، قیمت، کاهش هزینه‌ها، کاهش ریسک، دسترسی‌پذیری ،و راحتی و آسایش.

مهمترین ارزشی که شما به مشتریان ارائه می‌کنید چیست؟ چرا مشتری باید شما را به دیگران ترجیح دهد؟ و به عبارت دیگر مشتری در ازای چه چیزی به شما پول می‌دهد؟

چه عواملی سبب می‌شود که محصول یا خدمات ما در کنار سایر محصولات متمایز و جذاب تر به نظر برسد؟ هر ارزش پیشنهادی از بسته ای از محصولات یا خدمات تشکیل شده است که نیازهای بخش خاصی از مشتریان را برآورده می‌سازد و از این طریق برای آن دسته از مشتریان خلق ارزش می‌کند. ارزش‌ها ممکن است کیفی و یا کمی باشند.

برخی از عناصری که می‌توانند به عنوان ارزش‌های یک کسب و کار در نظر گرفته شوند را می‌توانید در این لیست مشاهده کنید، بدیهی است که ممکن است برخی از کسب و کارها چندین ارزش مختلف را به طور همزمان ارائه دهند.

عناصر مهم در ارزش‌های یک کسب و کار

طراحی خاص: ارزیابی عنصر طراحی معمولا دشوار است ولی اگر طراحی یک محصول به گونه ای جذاب و خاص باشد که مشتری آن را به عنوان یک ارزش در نظر بگیرد می‌توانید آن به عنوان ارزش ارائه شده در کسب و کارتان در نظر بگیرید.

برند: برخی از مشتریان استفاده از یک برند خاص را ارزش می‌دانند و دوست دارند استفاده از آن برند را در معرض نمایش قرار دهند. ارزش و اعتباری که استفاده از یک برند خاص برای مشتریان به همراه می‌آورد می‌تواند به عنوان ارزش ارائه شده کسب و کار درنظر گرفته شود.

قیمت:برخی از مشتریان به قیمت حساس هستند، برای این دسته هرچه قیمت پایین تر باشد محصول یا خدمات با ارزش تر تلقی می‌گردد. برای برطرف کردن نیاز این دسته از مشتریان و خلق ارزش برای آنها می‌توانید محصولات یا خدمات خود را به قیمت کمتر از رقبا ارائه دهید.

راحتی/ سهولت استفاده: گاهی اوقات با تسهیل استفاده از یک محصول و یا خدمات و ایجاد راحتی برای کاربران می‌توانید برای انها ارزش آفرینی کنید.

کاھش ریسک : بیشتر مشتریان برای کاھش ریسک در ھنگام خرید محصولات یا خدمات ، ارزش قائل ھستند.

سفارشی سازی:سازگار کردن محصول یا خدمات با نیازهای شخصی مشتریان یکی از عناصر مهمی است که باعث ارزش آفرینی برای مشتریان می‌شود.

تازگی: برخی از کسب و کارها نیازهایی از مشتریان را برآورده می‌کنند که تا پیش از این بطور کلی دیده نشده بودند و یا به عنوان یک نیاز درک نشده بودند. ارائه پیشنهاداتی که این نیازها را در نظر بگیرند می‌تواند باعث خلق ارزش برای کسب و کار شود.

در یک جمله می‌توان ارزش پیشنهادی را خلاصه کرد: We help X to do Y with Z

نمونه مدل بوم کسب و کار گوگل

نمونه بوم کسب و کار تکمیل شده گوگل (بیزینس مدل)

سوال‌های کلیدی در ارزش پیشنهادی این است که چرا مشتریان به سراغ ما می‌آیند و چرا حاضر می‌شوند به ما پول بدهند؟

چه مشکلی از مشتریان را حل کرده‌ایم و چه نیازی را تأمین کرده‌ایم؟

پس از این‌که محصول (کالا یا خدمت) ما را خریدند، اگر کسی به آن‌ها بگوید با این پولی که دادی چه به دست آوردی، چه پاسخی خواهند داشت؟

۳. کانال‌های توزیع (Channels)

کانال‌های توزیع و فروش، ارتباطی واسط میان شرکت با مشتریان آن می‌باشند. کانال‌ها نقاط تماس با مشتری هستند و نقش مهمی را در تجربه مشتری ایفا می‌کنند.

شرکت می‌تواند ارزش پیشنهادی را از طریق کانال‌های توزیع مختلفی به مشتریان برساند. شرکت می‌تواند از طریق کانال‌های خودش و یا کانال‌های شرکای تجاری‌اش و یا ترکیبی از هر دو به مشتریان دسترسی پیدا کند.

از چه روش‌ها و شیوه‌هایی برای رساندن محصول یا خدمات خود به مشتریان استفاده می‌کنید؟ آیا مشتری از طریق سرویس‌های آنلاین سفارش گذاری می‌کند؟ آیا دسترسی به خدمات ما از طریق اپلیکیشن امکان پذیر است؟ آیا مشتری باید به فروشگاه ما مراجعه کند یا ما باید به محل مشتری برویم؟ کانال ھای ارتباطی ، توزیع و فروش ، واسط میان شرکت با مشتریان آن می‌باشد. کانال ھا نقاط تماس با مشتریان ھستد و نقش مھمی را در تجربه مشتری ایفا می‌کنند.

مثلا کانال توزیع خدمات در بوم مدل کسب و کار اسنپ،اپلیکسشن و وب سایت است. در ادامه به بوم مدل کسب و کار شرکت‌های بزرگ اشاره می‌کنیم.

نمونه بوم کسب و کار تکمیل شده اسنپ (بوم کسب و کار اسنپ)

در این قسمت از بوم مدل کسب و کار باید به این سوال پاسخ دهیم که ما از طریق چه کانال‌هایی، محصول خود را عرضه می‌کنیم و به دست مشتری می‌رسانیم.

آیا مشتری باید به محل نمایشگاه / فروشگاه ما مراجعه کند؟

آیا سفارش‌گذاری و خرید محصول از طریق ابزارهای دیجیتال و بستر اینترنت انجام می‌شود؟

آیا ما به محل مشتری مراجعه می‌کنیم؟

آیا از ظرفیت سیستم‌های خرده فروشی موجود استفاده می‌کنیم؟ یا سیستم خود را بنا خواهیم کرد؟

هم‌چنین از چه کانال‌هایی، ارتباط و تعامل و تبادل اطلاعات را با مشتریان انجام می‌دهیم.

توجه داشته باشید که کانالهای ارتباطی کارکردهای متنوعی دارند و ممکن است برای هر یک از هدف‌های زیر، کانال (یا کانالهای) متفاوتی در نظر بگیرید:

کانال‌های ارتباط با مشتریان بالقوه و کسانی که می‌خواهیم مشتری ما بشوند

کانال‌های ارتباط با کسانی که قصد خرید محصول ما را دارند

کانال‌های دسترسی مشتری به محصول / اطلاعات آن (با هدف ارزیابی محصول)  کانال‌هایی که مشتری پس از خرید محصول از طریق آن‌ها به ما دسترسی پیدا می‌کند

۴. ارتباط با مشتریان (Customer Relationships)

شرکت باید نوع رابطه‌ای را که می‌خواهد با هر بخش از مشتریان ایجاد کند، برای خود شفاف کند. گستره این روابط می‌تواند از ارتباطات حضوری تا خدمات پشتیبانی خودکار را در برگیرد. انگیزه‌های زیر می‌توانند پیش‌ران‌های ارتباط با مشتری باشند:

  • جذب مشتری
  • حفظ مشتری
  • افزایش میزان فروش

امروزه ارتباط با مشتریان و حفظ آن برای اطمینان از موفقیت شرکت الزامی است. شکل‌های مختلف ارتباط با مشتریان شامل: کمک شخصی، کمک شخصی اختصاصی، سلف سرویس، سرویس‌های خودکار، جوامع کاربری و خلق مشترک (با مشتری) می‌شود.

در این بخش نوع ارتباط با مشتری را تعیین می‌کنیم. مشتری در کسب و کار ما چه جایگاهی دارد و چطور می‌توانید در تصمیم گیری‌های مشتری همراه او باشیم و این کمک به چه میزان باید باشد؟ برای پیگیری مشکلات مشتریان خود چه راه‌های ارتباطی در نظر دارید؟ در این قسمت باید سوالاتی نظیر نوع بازخورد گرفتن، اطلاع‌رسانی و خدمات پس از فروش پاسخ داده شود. نوع کسب و کار ما در نحوه تعامل با مشتریان بسیار تاثیرگذار است. مثلا شرکتی را در نظر بگیرید که کار فروش نرم افزار انجام می‌دهد، در این حالت مسئول پشتیبانی با مشتری ارتباط تنگاتنگ دارد و هر خرید و تماس مشتری با خرید قبلی او در ارتباط است، در این حالت نیاز است فردی که با مشتریان در ارتباط است کاملا با مشکلات مشتریان درگیر شود و پیشینه خرید و مشکلات آن‌ها را بداند.

در این قسمت به سوال مهم دیگری پرداخته می‌شود.

جایگاه مشتری در کسب و کار ما چیست و چه رابطه‌ای با او داریم:

آیا مشتری صرفاً مصرف‌کننده‌ی محصول ماست یا در تولید آن هم نقش دارد؟ (به پلتفرم‌ها فکر کنید)

آیا قرار است در تصمیم‌گیری خرید هم به مشتری کمک کنیم؟ چقدر؟ (فروش بیمه را با فروش در سوپرمارکت مقایسه کنید)

چه سهمی از این رابطه انسانی است و چه بخشی به فرایندهای مکانیکی واگذار شده است؟ (جایگاه اتوماسیون بازاریابی و فروش در این مدل کسب و کار کجاست؟)

 

۵. جریان‌های درآمدی (Revenue Streams)

اگر مشتریان قلب مدل کسب‌وکار باشند، جریان‌های درآمدی شریان‌های آن را تشکیل می‌دهند. شرکت باید از خود بپرسد که هر بخش مشتری واقعاً برای چه ارزشی تمایل به پرداخت پول دارد؟ درصورتی‌که شرکت به این سؤال پاسخ درستی دهد، قادر به ایجاد یک یا چند جریان درآمدی برای هر بخش مشتری می‌شود. هر جریان درآمدی ممکن است سازوکارهای قیمت‌گذاری مختلفی داشته باشد.

شرکت چگونه از هر بخش از مشتریان درآمد کسب می‌کند. روش‌های مختلف ایجاد جریان درآمدی شامل: فروش دارایی، حق استفاده، حق اشتراک (عضویت)، اجاره/ قرض، حق استفاده از مجوز/ امتیاز، حق کارگزاری و تبلیغات می‌شود.

در این بخش روش یا روش‌های درآمد زایی شرکت مشخص می‌شود. تمام کارهایی که کسب و کارها انجام می‌دهند در جهت کسب درآمد بیشتر است. اگر کسب و کاری چندین روش تولید درآمد دارد باید در این قسمت لیست روش‌ها به همراه ارقام آورده شود. مثلا روش کسب درآمد فروشگاه اینترنتی دیجی کالا فروش کالا به مشتری است و یا اسنپ درصد کمسیون از درامد سفر از راننده می‌گیرد.

اگر کسب و کار درآمدی نداشته باشد، زنده نمی‌ماند.

پس طبیعی است که جریان درآمدی را هم جدی بگیریم. البته حتماً به این نکته دقت داشته باشید که جریان درآمدی را به عنوان یکی از‌ آخرین المان‌ها آورده‌ایم.

یعنی پس از این‌که بسیاری از اجزای بوم مدل کسب و کار مشخص شدند، می‌توانیم درباره جریان درآمدی حرف بزنیم.

این در حالی است که بسیاری از افراد ناآشنا با فضای کسب و کار، جریان درآمدی و مدل درآمد را در نخستین مراحل طراحی کسب و کار مورد توجه قرار می‌دهند.

۶. منابع کلیدی (Key Resources)

هر مدل کسب‌وکاری به منابع کلیدی نیاز دارد. این منابع، شرکت را قادر می‌سازند تا ارزش پیشنهادی خود را خلق و ارائه نماید، به بازارها دست یابد، ارتباط با بخش‌های مشتری را حفظ کند و کسب درآمد نماید. بسته به نوع مدل کسب‌وکار، منابع کلیدی مختلفی موردنیاز است. منابع کلیدی می‌توانند فیزیکی، مالی، معنوی یا انسانی باشند. این منابع می‌توانند تحت تملک شرکت باشند، توسط شرکت اجاره شوند و یا توسط شرکای کلیدی تأمین شوند.

منابعی که برای خلق ارزش برای مشتری ضروری هستند و جزو دارایی‌های شرکت محسوب می‌شوند. منابع می‌توانند انسانی، مالی، فیزیکی یا معنوی باشند.

در این قسمت مهمترین منابعی که برای تحقق اهداف کسب و کار به انها نیاز داریم را لیست می‌کنیم. برای اینکه بدانیم عناصر کلیدی مهم در بخش منابع ، کدام است کافی است آن منبع را حذف کنیم تا ببینیم امکان تحقق بوم کسب و کار بدون آن منبع وجود دارد یا خیر؟ این منابع اصلی می‌تواند هزینه‌های لازم برای تبلیغات، حقوق کارمندان ، امکانات مورد نیاز در دفتر شرکت و … باشد.

استروالدر در کتاب خلق مدل کسب و کار که در ابتدای مقاله به آن اشاره کردیم، منابع اصلی مورد نیاز در بوم مدل کسب و کار را به چهار دسته اصلی تقسیم می‌کند:

  • منابع مالی (Financial Resources)
  • منابع انسانی (Human Resources)
  • منابع فیزیکی (Physical Resources)
  • منابع فکری و داشته‌های نامشهود (Intellectual / Intangioble Resources)

منابع مالی

شاید اولین سوالی که در ابتدای راه اندازی یک کسب و کار از خودمان می‌پرسیم این است که چقدر پول لازم داریم؟ در هنگام نوشتن بوم مدل کسب و کار باید منابع مالی مورد نیاز را با عدد و رقم مشخص کنید.

مثلا می‌گوییم برای شش ماهه اول نیاز به ۵۰ میلیون تومان منابع مالی داریم که این میزان از محل سرمایه گذاری و اعتبار تامین خواهد شد. در این بخش تمام منابع مالی را در نظر بگیرید. مثلا وام بانکی، درآمد حاصل از فروش سهام، منابع حاصل از تخصیص اعتبار و …

منابع انسانی

هر کسب و کاری با توجه به زمینه کاری خود نیاز به نیروهای انسانی متفاوتی دارد. مثلا یک شرکت تولید نرم افزار نیاز به افرادی دارد که در زمینه IT متخصص باشند. در هنگام نوشتن در مورد منابع انسانی فقط به نوشتن تعداد افراد مورد نیاز اکتفا نکنید مثلا اینکه بنویسید ما به سه نفر نیاز داریم مشکلی را حل نمی‌کند. باید دقیقا بدانید که به چه تخصص‌ها و توانمندی‌هایی نیاز دارد و در چه تعداد. مثلا  برای یک شرکت تولید بازی نیاز به افرادی داریم که در زمینه نرم افزارها و برنامه‌های تولید بازی و گرافیک تجربه و مهارت داشته باشند.

هر چقدر نوع مهارت‌های مورد نیاز خود را با وضوح بیشتری مشخص کنید نیروهای بهتری را استخدام خواهید نمود که در آینده نیز بهتر مشخص می‌شود که این افراد چه بخشی از نیازهای  شرکت را برآورده کرده اند و دستاوردهای آنها شفاف تر خواهد بود.

منابع فیزیکی

منابع فیزیکی شامل دفترکار، هزینه‌ی تجهیزات الکترونیکی مثل کامپیوتر و تلفن و … می‌باشد

منابع فیزیکی شامل دفترکار، هزینه سرور و تجهیزات الکترونیکی مثل کامپیوتر وتلفن، هزینه دفتر کار، ماشین الات و … را در بر می‌گیرد. یادتان باشد هر چقدر هزینه‌های مورد نیاز برای کسب و کارتان را واضح تر بنویسید همان قدر بوم کسب و کار مفید تر و کارآمدتر خواهد بود. پس در همان ابتدا کلیه هزینه‌ها را در نظر بگیرید.

منابع فکری و داشته‌های نامشهود

برخی از منابع بسیار مهم در کسب و کار وجود دارند که اصلا به چشم نمی‌آیند و ماهیت فیزیکی ندارند. این منابع در نگاه اول بطور کمی قابل سنجش نیستند ولی نقش سازنده ای دارند. مثل برند ، داشن‌های تخصصی ، مجوز‌ها و لایسنس‌های مورد نیاز برای فعالیت.

سوال مشخص در بخش منابع کلیدی این است که برای خلق ارزش و دسترسی به مشتری و ارائه‌ی محصول به او به چه منابعی نیاز داریم؟ این منابع چگونه تأمین می‌شوند و آیا درآمد ما در این کسب و کار، اجازه می‌دهد که همواره این منابع را تأمین، حفظ و نگهداری کنیم؟

منابع فیزیکی، منابع انسانی، دانش، اطلاعات و منابع مالی، از جمله موضوعاتی هستند که در این بخش مورد توجه قرار می‌گیرند.

 

۷. فعالیت‌های کلیدی (Key Activities)

هر مدل کسب‌وکاری نیاز به تعدادی فعالیت کلیدی دارد. این فعالیت‌ها مهم‌ترین اقداماتی هستند که یک شرکت باید انجام دهد تا عملکرد موفقی داشته باشد. همانند منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی نیز برای خلق و ارائه ارزش پیشنهادی، دست‌یابی به بازارها، حفظ ارتباط با مشتری و کسب درآمد ضروری می‌باشند و همچون منابع کلیدی، بسته به نوع مدل کسب‌وکار، فعالیت‌های کلیدی نیز متفاوت هستند.

مهمترین فعالیت‌های شرکت برای اجرای ارزش پیشنهای شرکت چه هستند؟

برخی از فعالیت‌های یک کسب و کار نقش حیاتی و کلیدی در پیشبرد اهداف آن کسب و کار دارند ، این فعالیت‌ها ماهیت اصلی کسب و کار را تشکیل می‌دهند و حذف آنها به معنای حذف کسب و کار است. در این قسمت باید اصلی ترین فعالیت‌های کسب و کار برای خلق ارزش پیشنهادی خود را لیست کنید. مثلا برای یک بوم مدل کسب و کار رستوران، برند سازی و تبلیغات فعالیت کلیدی محسوب می‌شود. و در اصل هدف بوم مدل کسب و کار رستوران بیشتر باید در برند سازی خلاصه شود.

اگر مجموعه فعالیت‌های یک کسب و کار را فهرست کنید، مواردی را می‌یابید که هسته‌ی آن کسب و کار را می‌سازند و اگر آن‌ها را از کسب و کار حذف کنید، دیگر چیزی باقی نمی‌ماند.

به عنوان مثال، در یک کارگاه تولید دکمه‌ی پلاستیکی، خط تولید و مجموعه فرایندهای مرتبط با تزریق پلاستیک، فعالیت کلیدی محسوب می‌شوند. در حالی که تبلیغات، با وجود اهمیت بالایی که در موفقیت این کسب و کار دارد، یک فرایند کلیدی محسوب نمی‌شود.

اما ممکن است در کسب و کار دیگری که یک برند لوکس را طراحی و عرضه کرده، بحث‌های مرتبط با تبلیغات و هویت‌سازی برند در کنار طراحی محصول، به عنوان فعالیت کلیدی طبقه‌بندی شوند. اما تولید در لایه‌ای پایین‌تر قرار گیرد.

 

 

۸. شرکای کلیدی (Key Partners)

شرکت‌ها به دلایل مختلفی برای خود شریک برمی‌گزینند و مشارکت‌ها، سنگ بنای بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار می‌گردند. شرکت‌ها به‌منظور بهینه نمودن مدل‌های کسب‌وکار خود، کاهش ریسک یا کسب منابع، اقدام به ایجاد ائتلاف‌هایی می‌کنند.

برای بهبود عملیات و کاهش ریسک مدل کسب و کار معمولا شرکت‌ها با برخی دیگر مشارکت‌های تجاری صورت می‌دهند. این مشارکت‌ها به روش‌های: همکاری استراتژیک با شرکت‌های رقیب و غیر رقیب، سرمایه‌گذاری‌های مشترک، روابط خریدار-فراهم‌کننده و پیمان/ اتحادهای استراتژیک امکان پذیر هستند.

در بخش شرکای کلیدی در مورد شبکه ارتباطی با سایر کسب و کارها صحبت می‌کنیم. بدیهی است برای رشد و توسعه کسب و کارمان نیاز نیست همه کارها را خودمان انجام بدهیم و همه واحد‌ها را در درون کسب و کارمان داشته باشیم این شرایط علاوه بر هزینه‌های زیاد نیازمند وقت و انرژی و فضای بسیار است که از عهده بسیاری از کسب و کارها برنمی آید. در این وضعیت نیاز است که کسب و کارها با هم در ارتباط قرار بگیرند.

مثلا یک فروشگاه اینترنتی برای تبلیغ کسب و کار خود نیازمند شبکه سازی با آژانس‌های تبلیغاتی است ونیازی نیست خود صاحب آژانس باشد، ولی در بوم مدل کسب و کار بانک موسسات و شرکت‌های مالی و اعتباری از شرکای مهم تجاری محسوب می‌شوند.

بسته به نوع کسب و کار و نوع خدمات و محصولی که ارائه می‌کنید جنس و تنوع این ارتباطات متفاوت خواهد بود. برخی از شرکت‌هایی که ممکن است با آنها در ارتباط قرار بگیریم به شرح زیر است:

  • شرکت‌های مشاوره
  • موسسات مالی و اعتباری
  • آژانس‌های تبلیغاتی
  • تامین کنندگان مواد اولیه
  • صاحبان انبار و سوله ها
  • شرکت‌های حمل و نقل

 

قرار نیست همه‌‌ی چیز در داخل مرزهای رسمی کسب و کار ما قرار بگیرد.

مهم سیستم یک کسب و کار است. این‌که یک کسب و کار باید محصولات خود را به نقاط مختلف شهر ارسال کند، الزاماً به این معنا نیست که قرار است واحد حمل و نقل و ترابری هم داشته باشد (اگر چه داشتن چنین واحدی هم ممکن است توجیه‌پذیر باشد)

خدمات، فعالیت‌ها و منابعی که از بیرون کسب و کار تأمین می‌شوند، نیازمند رابطه‌سازی هستند. طبیعتاً بسته به جنس کسب و کار و محصول، تعداد و تنوع این رابطه‌ها هم تغییر می‌کند. بنابراین موارد زیر را صرفاً به عنوان چند مثال در نظر بگیرید:

رابطه با تأمین کنندگان مواد اولیه

رابطه با شرکتهای مشاور

رابطه با موسسات و نهادهای مالی‌

 

 

 

 

۹. ساختار هزینه‌ها (Cost Structure)

این جزء سازنده، مهم‌ترین هزینه‌هایی که حین اجرای یک مدل کسب‌وکار خاص ایجاد می‌شود را توصیف می‌کند. خلق و ارائه ارزش، حفظ ارتباط با مشتری و ایجاد درآمد، همگی با خود هزینه‌هایی به همراه دارند. پس از تعریف منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی و مشارکت‌های کلیدی می‌توان چنین هزینه‌هایی را به‌سادگی محاسبه نمود.

عملیاتی کردن مدل‌های کسب و کار مختلف چه هزینه‌هایی را در بر دارد. معمولا کسب و کارها چیزی بین هزینه‌محور و ارزش‌محور هستند.  ساختار هزینه‌ها دارای خصیصه‌های: هزینه‌های ثابت، هزینه‌های متغییر، اقتصاد مقیاس (کاهش هزینه با افزایش تعداد) و اقتصاد محدوده (کاهش هزینه با افزایش محدوده کاری) است.

ساختار هزینه یکی از مهمترین بخش‌های هر بوم مدل کسب و کار است که سهم هر یک از هزینه‌های مختلف کسب و کار را در کل هزینه‌ها محاسبه می‌کند. مثلا ممکن است دو برند مختلف کفش داشته باشیم که در یکی هزینه‌های مربوط به تولید محصول بیشتر از هزینه‌های مربوط به تبلیغات در نظر گرفته شود و در دیگری برعکس.

برای نوشتن ساختار هزینه‌ها لازم است در ابتدا یک سرفصل برای هزینه‌های کسب وکار خود مشخص کنید و سپس سهم هر یک از هزینه‌ها را به درصد و یا تقریب ریالی در نظر بگیرید و در انتها هزینه‌ها را برحسب اهمیت اولویت بندی کنید. به عنوان مثال در بوم مدل کسب و کار دیجی کالا به هزینه‌های نیروی انسانی، اجاره یا خرید دفتر، هزینه تبلیغات، هزینه انبار، هزینه تجهیزات و تکنولوژی توجه شده است. (بوم مدل کسب و کار فروشگاه اینترنتی)

با یک رویکرد می‌توان هزینه‌های انجام یک پروژه کسب و کار را به دو دسته هزینه‌های ثابت و هینه‌های متغیر تقسیم بندی کرد.

  • هزینه‌های ثابت مثل هزینه اجاره دفتر، حقوق نیروی انسانی و …
  • هزینه‌های متغیر مثل هزینه تبلیغات، هزیته ارتقای تکنولوژی و …

با رشد کسب و کارها هزینه‌ها تغییر خواهد کرد و نیاز است هر چند وقت بازبینی در لیست هزینه‌ها صورت بگیرد.

ساختار هزینه هم یکی از بخش‌های مهم بوم مدل کسب و کار است.

ممکن است دو کسب و کار ظاهراً مشابه را ببینید که ساختار هزینه‌ی آن‌ها بسیار متفاوت است. مثلاً دو برند پوشاک که در یکی هزینه‌ی تبلیغات، مهم‌ترین مولفه‌ی هزینه است و در دیگری هزینه‌ی تولید.

کسب و کارهای مبتنی بر حذف زوائد نمونه‌ای از کسب و کارهایی هستند که با تغییر ساختار هزینه، بازاری کاملاً متفاوت ساخته‌اند.

هم‌چنین ممکن است در برخی کسب و کارها، صرفه جویی به مقیاس باعث تغییر ساختار هزینه شود و این‌ها نکاتی است که باید در تنظیم بوم کسب و کار مورد توجه قرار گیرد.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *